張瑞敏主動退位：執掌海爾37年，用顛覆“守成”

　　來源：界面創新家

　　記者/姜菁玲 編輯/宋佳楠

　　37年來，張瑞敏在海爾始終保持著基于創新的變革力。雖然每次變革都會招來一片質疑甚至譴責聲，但他都選擇帶領海爾走自己的路。

　　2021年11月5日，不管是對老牌家電企業海爾，還是對其靈魂人物張瑞敏而言，都注定是一個特殊的日子。

　　在這一天，張瑞敏主動向海爾第八屆職工代表大會提請，不再參與新一屆董事提名，僅擔任名譽主席。他的繼任者為周云杰，總裁則由梁海山擔任。

　　張瑞敏即將告別自己一手締造的海爾。

　　在張瑞敏的帶領下，海爾創立37年來，從1984年營業額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠，到2020年發展成為全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業。海爾集團旗下上市公司之一的海爾智家榮居世界500強，目前在A股市值近2500億元。

　　在這37年間，張瑞敏強勢的個人管理風格深深地印刻在海爾的日常經營管理、組織架構以及企業文化等各個方面。這種特質，多次讓張瑞敏在眾多質疑聲中堅定地選擇了不斷自我變革，既成就了時代巨浪中的海爾，也成功書寫了一段“商界傳奇”。

　　和新中國同齡的張瑞敏，今年已經72歲了。同時代出生的“40后”企業家基本都已退居幕后，將公司交由接班人掌舵前行。幾年前，曾有記者問過張瑞敏，是否會在意自己有一天退下來。張瑞敏頗為淡然地說道：“老兵不死，只是淡出舞臺。”

　　伴隨著領軍人物的隱退，海爾的新班子需要獨自面對更為激烈、復雜的市場競爭。陣痛仍存的“去張瑞敏”時代開始了。

　　持續變革者

　　1984年被稱為“中國現代企業元年”，也是一個“躁動而熱烈的年份”。

　　這一年，40歲的柳傳志懷揣中科院投資的20萬元人民幣，在北京的一處傳達室開始創業；33歲的王石在深圳成立了一家做內地企業及港口中間商生意的公司；而35歲的張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。

　　經濟學家管清友將這批企業家歸納為“84派”。在中國經濟相對落后的特殊歷史時期，這些企業家“摸著石頭過河”，從無到有、敢想敢做，通過強勢擴張建立起了自己的商業帝國。

　　歷史賦予這個時代和這些企業家大開大合、不懼風險的特質，尤其在張瑞敏執掌海爾的37年當中，體現地淋漓盡致。

　　關于張瑞敏最廣為傳頌的故事是1985年的砸冰箱事件。

　　那是張瑞敏來到青島電冰箱總廠的第二年。有用戶反映，工廠生產的電冰箱存在質量缺陷。張瑞敏隨即對庫存中的400多臺冰箱進行檢查，發現76臺都有問題。

　　那個年代一臺冰箱要800元，相當于一名普通職工兩年的收入。76臺，至少要6萬多元，價值不菲。

　　有人建議將這些有問題的冰箱低價賣給員工當作福利，但張瑞敏執意要把它們當眾全部砸毀。“我要是同意把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”

　　他親自砸下了第一錘，并且要求產品負責人也像他一樣砸毀這些不合格產品。張瑞敏借此想要樹立一種觀念——有缺陷的產品就是廢品。

　　砸冰箱事件不僅給員工和公眾帶來了強大的震撼，也及時挽回了公司的聲譽，更開啟了家電行業除價格戰之外，對于質量和服務的新維度競爭。這也是張瑞敏掀起的第一次重大變革。1988年，海爾捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。從此，海爾與“質量好”畫上了等號。

　　雖然當年此舉被吐槽是“敗家子”，但此后張瑞敏回憶過往時仍對這個行為十分認可， “砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義。”張瑞敏意識到，時代巨浪之下，只有順應時代發展的商業公司，才能獲得最多的紅利，找到更多的市場機會。這也是張瑞敏始終驅動自我，不斷變革的動力。

　　很快，1999年，中國加入世界貿易組織前夕，張瑞敏開始推動看起來更為“激進”的措施。

　　那時的海爾已經成為中國家電品牌的領軍者，但張瑞敏認為海爾的員工素質無法滿足國際化的要求，必須要走出國門，到更大的舞臺去接受挑戰。只有“找高手下棋”，棋藝才能夠提升。

　　他決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電產品。一石激起千層浪，社會對此議論紛紛，批評和質疑之聲不絕于耳。由于美國土地、人力資源成本十分高昂，有雜志甚至以《提醒張瑞敏》為題，直指海爾是在盲目擴張，對其美國建廠的前景表示擔憂。

　　但此后，海爾連續多年蟬聯全球白色家電第一品牌；在中國自主家電品牌的出口量中也多年穩居第一。

　　在張瑞敏的辦公室中，常年懸掛著“如臨深淵，如履薄冰”八個大字。他曾在一些對外演講中屢次提到，“創業是最好的守業”，其中也蘊含了張瑞敏順應時代變化的積極態度。

　　管理哲學家

　　海爾在不斷發展壯大，張瑞敏也從未停止過自我探索的步伐。他不僅被許多中國企業家視為楷模，還被稱為管理哲學大師，三次入選全球50大管理思想家榜單，理由是他“創造了獨特、創新、進化、融合東西方管理哲學的商業模式”。

　　張瑞敏是康德的擁躉。他曾表示，互聯網時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。“康德說，每個人都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業領導者、合作伙伴等都是如此。”

　　受此啟發，2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學的核心。

　　所謂“人單合一”，是把用戶和員工連接在一起，讓每個員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創造價值來實現自身價值。

　　這種模式下，每個員工都是擁有現場決策權、用人權和分配權的創業者和動態合伙人，海爾內部組織也從以往的科層組織（垂直多層組織架構）被打散為數千個小微創業公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術、資源支持，鼓勵不斷創新。

　　前IBM公司總裁郭士納曾和張瑞敏討論過這種模式，郭士納坦言自己在任時也想進行類似的變革，擔心風險太大而作罷。幾十萬人的組織，一旦亂了，將是一場滅頂之災。對海爾來講，這也是一場可能革掉自己命的巨大挑戰。

　　張瑞敏出席某商業論壇時曾自曝，在這場自上而下的組織變革中，海爾2013年初員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員1.6萬人，比例為18%，2014年預計再裁掉1萬人。這當中包括了大量中層管理者，海爾的營收也因此一度停滯。

　　“海爾沒有中層管理者了。擺在海爾中層面前的只有兩條路，一是自主創業，二是離開。被裁掉的其它員工因為各種原因不適合再留在海爾工作。”張瑞敏表示。

　　可以說，張瑞敏所推行的“人單合一”模式即使放在全球企業史上也絕無僅有，它是一次為解決大公司員工效率低下、遠離市場問題的勇敢嘗試。這個模式背后所遵循的改革理念，與張瑞敏對道教的理解高度契合。

　　1994年，張瑞敏曾寫下《海爾是�！芬晃�，其中對于“人單合一”中的組織架構問題，曾引用老子《道德經》中的“大制不割”來解釋�！兜赖陆洝肥菑埲鹈糇钕矚g的一本書，曾反復閱讀多遍。在張瑞敏的其他管理方式中也可以尋找到“道”的痕跡，如水式管理、組織無邊界、去中心化的“無為”理念等等。

　　張瑞敏酷愛讀書，據說其每年的圖書閱讀量超過100本，藏書多到需要分類員打理，其中以哲學類書籍居多。除了康德、老子、德魯克，海爾價值觀的第一條“自以為非”，源自黑格爾的自我否定說，這個肯定用戶、否定自己的方法論指引著張瑞敏，也支撐著海爾內部的不斷自我顛覆，而非不思改變。

　　去張瑞敏時代

　　張瑞敏自己曾說過，如果海爾還是一個傳統的科層制企業，即使他一直在海爾干也不能保證海爾不出問題。而通過創造“人單合一”的模式，可以把傳統的領導人更迭大事變成了日常的小事。

　　在張瑞敏宣告辭職的通稿中，海爾方面強調，張瑞敏首創了一種使海爾在轉型成為生態型企業后仍可持續進化的傳承新機制。從這個角度看，“人單合一”模式成為了論證海爾在剝離一代創始人標志之后仍能良好運作的支持因素。

　　作為一手將海爾推向高峰的傳奇領導人，張瑞敏對海爾的影響已經深入這家公司的骨髓，成為海爾文化的精神坐標。而在往后“去張瑞敏”的時代，新班子管理下的海爾并不輕松，內部改革的陣痛仍在，外部技術和競爭格局變化多端，挑戰只會越來越大。

　　如今“白電三巨頭”美的集團總市值4940億元，格力電器總市值2187億元，而海爾智家處于中位，總市值為2472億元。

　　前有強敵，后有追兵。海爾曾經是當之無愧的“家電一哥”，現在卻被美的反超位居第二名。海爾智家發布的2021年三季報顯示，其營業收入實現1699.6 億元，遠低于美的同季度的2613.42億元。

　　不僅營收不理想，財報還顯示，當前海爾存在著凈利率偏低、重銷售、輕研發的問題。統計可得，2018年和2020年，海爾研發費用率在三巨頭中墊底，其銷售費用率卻一直排名榜首。而在家電品牌之外，來自互聯網科技企業及其他新興企業也都虎視眈眈，欲從中分一杯羹。

　　面對快速變化且對海爾這樣的傳統家電企業略顯不利的市場環境，能否尋找到更多增長動力，重回原有市場地位，既是海爾新管理班子需要應對的挑戰，也是機遇。

　　“沒有成功的企業，只有時代的企業”。這是張瑞敏的名言。即使他功成身退，對未來的海爾也同樣適用。